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唯有學習型組織能應變突圍！
繼《第五項修練》引導觀念之後，管理大師彼得．聖吉親自指導，深入剖析學習型組織的實務精華與成功祕訣！
世界瞬息萬變，未來無可測知，應變成為組織重要的生存能力，而應變的根本之道在於學習。一九九○年，彼得．聖吉以《第五項修練》一書奠定其管理大師的地位，而他所提出的學習型組織觀念，激盪出陣陣迴響，歷久不迭。時至二十多年後的今日，學習型組織仍然是許多管理者嚮往的境界。
《第五項修練》在管理學打開全新視野，掀起全球的學習革命。從荷蘭、新加坡政府，到AT&T、英代爾、福特汽車等頂尖企業，都紛紛奉行五項修練，期盼能脫胎換骨，再創高峰。但是，閱讀《第五項修練》的讀者在撫頁嘆服驚豔之餘，對於如何落實這些觀念，達成組織的實質轉化，往往有許多疑惑。聖吉與工作伙伴著述這本《第五項修練II實踐篇》，就是為了解答這些疑惑，如：
．我們如何著手建立學習型組織？
．如何找到自己的願景？
．如何打破定見，充分溝通，相互學習？
．團隊學習有那些策略和步驟？
《第五項修練》是「學」的基礎，著重於理念的闡釋與觀念的突破；《第五項修練II實踐篇》則是「習」的指南，聚焦於能力的培養，講求觀念的具體實踐。為了幫助組織「學」而時「習」之，本書集合六十七位作者的集體智慧結晶，講述豐富精采的案例，以描繪各種方法、工具和方針，提升組織學習能力。本書分為兩冊：《思考、演練與超越》以及《共創學習新經驗》，內容緊扣《第五項修練》，分別就自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習提出實例演練，此外，更在五項修練之外提出未來可能發展為學習型組織重要修練的新領域。
要打造學習型組織，「學」與「習」，缺一不可。組織要能吸收觀念進而修練能力，才能猶如鳥展雙翼，自在翱翔。
【好評推薦】
「對於領導變革或參與組織改造的人，本書是寶貴的指南和參考。本書提出了許多具體實用的課題。」
－－美國殼牌石油總裁兼執行長 卡洛（Philip Carroll）
「聖吉的觀念有實際成效。這些觀念需要花時間去具體實踐，也需要個人去身體力行，它們有創造持續成長力的大潛能。」
－－AT&T董事長 艾倫（Robert E. Allen）
「想要打造擁有共同願景、集體行動和持續學習的社群，本書必讀。」
－－波特蘭州立大學商學院教授 強生（H. Thomas Johnson）
「本書是1990年代以來最廣為參考、引用和實用的商業書。」
－－國家半導體公司全面品質管理主管 賀伯．勞屋（Herb Rau）
「這本集體智慧的豐富之作，指引我們如何在組織內及所處環境，實現五項學習修練。」
－－醫療保健論壇總裁暨執行長 強森（Kathryn Johnson）
「書中都是真材實料的幕後故事，來自組織內部，也來自個人內心，讓人讀了興緻昂揚。」
－－GS科技人力資源和企業系統副總 賀索頓（B. C. Huselton）
目錄
◎第一部 起跑
?第1章．「我看見你了！」 ?第2章．星期一早上該做什麼？ ?第3章．如何閱讀本書 ?第4章．幹嘛惹這個麻煩？ ?第5章．因應變局的先決條件 ?第6章．向前行 建立學習型組織的策略性思考 ?第7章．什麼是學習型組織 ?第8章．啟動學習之輪 ?第9章．領導力場 ?第10章．開創新親密關係 ?第11章．尋找最佳拍檔 ?第12章．找個合適的起跑點
◎第二部 系統思考 見樹又見林的藝術
?第13章．從廣角鏡看世界 ?第14章．實踐系統思考時你可以預期…… ?第15章．小羊遲來的春天 ?第16章．就從說故事開始 ?第17章．系統思考的語言 ?第18章．基模家族大檢閱 ?第19章．系統偵探 ?第20章．讓基模變得更豐富 ?第21章．破解組織糾結七步驟 ?第22章．探索電腦模擬的世界 ?第23章．天生一對:系統思考與流程圖 ?第24章．下一步該怎麼走？
◎第三部 自我超越 實現心靈深處的熱望
?第25章．激發創造性張力 ?第26章．追求自我超越時你可以預期…… ?第27章．我可以說真話嗎？ ?第28章．選擇的力量 ?第29章．改造組織，創新架構 ?第30章．從價值觀著手 貝克曼儀器的故事 ?第31章．邁向休戚與共的世界 ?第32章．下一步該怎麼走？
◎第四部 心智模式 新眼睛看世界
?第33章．打開心內的門窗 ?第34章．改善心智模式時你可以預期…… ?第35章．推論的階梯 ?第36章．兼顧主張與探詢 ?第37章．善用對話祕訣 ?第38章．開場白該怎麼說？ ?第39章．破除「熟練的無能」 ?第40章．高瞻遠矚的藝術 ?第41章．改變心靈地圖 殼牌石油的成功經驗 ?第42章．找出數字背後的故事 ?第43章．下一步該怎麼走？
序跋
共築願景的夥伴們 就像我的前一本書《第五項修練》一樣，《第五項修練II實踐篇》描述了上百人的實驗、研究、創作和發明。我和許多同事都親身參與了許多關於變革的新故事。
這些同事分別任職於我所主持的史隆管理學院（隸屬於麻省理工學院）組織學習中心（Center for Organizational Learning）；「創新顧問公司」（Innovation Associates），我一直在那裡主持「領導與超越」（Leadership and Mastery）研習營；以及「學習圈」（Learning Circle），這個新機構的目的是發展出實踐學習型組織的世界性社?。
我們比過去更相信「新型態的主管」已經出現，他們願意將個人的學習和組織中更廣泛的集體行動結合起來。當我們遇見愈來愈多像這樣的人，我們了解到出版一本分享這群人學習經驗的書（或一系列的書），將有其潛在的價值。假如單靠我自己一個人，我絕對無法實現這個願景，一部分原因是，為了要建立組織學習中心，我必須付出很多心力。幸運的是，有一?長期合作的夥伴和我共築了這本書的願景。他們每一位都曾經花了十年以上的時間，參與執行或溝通學習型組織的原則和方法。眼見這麼快就能形成一支和諧的隊伍，真是令人高興，他們每個人都貢獻出自己獨特的領悟與洞見。
《第五項修練II實踐篇》的作者群包括：克萊納（Art Kleiner）
克萊納從一九八五年開始，就專業從事寫作。他是《全地球評論》（Whole Earth Review）及《垃圾雜誌》（Garbage Magazine）的特約編輯，紐約大學「互動式通訊課程」的講師，以及麻省理工學院組織學習中心的編輯顧問。他的著作《異端者的年代》（The Age of Heretics）描繪從一九七○到一九九○年，嘗試改革大企業的一?人所掀起的社會運動史。假如沒有克萊納的幫忙，《第五項修練II實踐篇》永遠無法呈現今天的面貌。在我的經驗中，他獨特的融合了作家、編者與教練的特質，真誠的幫助別人找到自己的聲音。假如哪一天他厭倦了寫作，他將是位傑出的顧問。他能夠為了本書從幕後走出來擔任主編，真是再好不過了。
羅柏茲（Charlotte Roberts）
演說家、顧問、課程設計師及作家，致力於研究學習型組織中管理團隊的角色。羅柏茲和我共同帶領了許多次「領導與超越」研習營，這幾乎占據了我們成年後的大半時光。她也是創新顧問公司的主管，主持高品質領導力的訓練。她曾經輔導過各式各樣的組織，包括製造業、硬體及軟體設計、保健事業，甚至地方社團。她的專欄「管理人」在費城《大山谷新聞報》（The Great Valley News）持續刊載了三年。羅柏茲以北卡羅萊納羅州為根據地，她把南方人獨特的魅力和風格融入了推動組織變革的挑戰性工作，同時，數以千計的「領導與超越」研習營的結業學員都能證明，她也是個說故事高手。
羅斯（Richard B. Ross）
羅斯和我共事了十年，在這十年中，我們定期深度匯談組織中學習的本質。在我們這?人之中，他最能清楚的闡釋經理人的實際需求和他們所關心的問題。他起初是一位神經科學家，研究腦子裡什麼地方會產生不同形態的學習。後來，他變成一位臨床心理學家，以及組織顧問。他輔導過許多大企業，愈來愈把焦點放在新團隊的訓練以及實施各種學習修練的方法上。我們有時候覺得，所有這些經驗都只不過是在為他真正的興趣作準備，他的願望是當一名脫口秀的喜劇演員。羅斯曾經任教於南加州大學，目前是羅斯顧問公司（Ross Partners）的資深合夥人和總裁。他住在加州聖地牙哥。
史密斯（Bryan J. Smith）
史密斯是加拿大創新顧問公司總裁，住在安大略省的松西爾（Thornhill）。我們是相交十五年的好友。他的主要工作是幫助組織把各種學習修練應用在策略規畫、團隊發展及組織變革上，使組織成為有共同目的、健全、富生命力的社區。史密斯從十七年前攻讀博士學位時，就開始研究前瞻的領導，他對於領導的困境及策略有超凡的洞見，無疑是這個領域中思考最深入、經驗最豐富的顧問。在這個計畫中，他扮演非正式的「團隊外交官」角色。
除此之外，還有許多人貢獻良多，包括使我們獲益非淺的其他同學，以及許多為這本書撰稿的朋友。我們的感謝名單刊登於第九十三章。
內文試閱
第14章 實踐系統思考時你可以預期……
一、沒有正確的解答
正因系統動態顯現了目前體系中的相互依存關係，因此任何問題絕不會只有一個正確答案。相反的，這項修練會顯示出你可能採取的各種可能行動，有的是高槓桿解，有的是低槓桿解。每個行動都會產生一些你想要的結果，同時（幾乎一定會）在系統中引發一些你不想要的後遺症。系統思考的藝術也包括學習認清你選擇的行動會產生哪些枝節及得失。
二、整體是不容分割的
你不可能藉著把系統分割成片段，來重新設計系統，每個人都必須把整體一起看待。因此，你不能獨自演練系統思考──不是因為這項修練特別困難，而是因為必須盡可能從不同的角度觀察複雜系統，才能獲得好的結果。當你組成團隊時，一定要確定其中涵蓋了所有必需的部門成員，而且得到高階主管的授權，因此不管問題有多敏感，你們都可以建議跨部門的解決方案。組織中沒有任何部分可以不受約束，或受到保護，同時，也要盡可能在團隊中包含各種不同的學習風格。
在本質上，系統思考指出了人與人之間相互依存和合作的必要性，因此，當團隊繼續運作下去的時候，可能必須引進新的團隊成員，尤其是一度被我們視為敵人，如今卻和我們並肩作戰的人。
三、因與果在時空上並非緊密相連
不要在靠近問題症狀的地方找解決方法，應該要向上追溯，搜尋問題的根本原因。通常最微妙的行動能帶來最大的效益，有時候一動不如一靜，不妨讓系統自行修正缺失，或引導必需的行動。有時候，我們會在出乎意料之外的地方，發現了最有效的槓桿解。
克雷（Gray）超級電腦公司的創辦人克雷（Seymour Cray）最初以為他的市場一定局限於極少數應用超級電腦的單位，但是到了一九八○年代初期，出乎意料之外，出現了有新需求的新顧客。透過系統思考的練習可以看到，出奇制勝的槓桿解不在於他們提議的行銷策略（對技術人員大作廣告），而是由於他們向航空工程界和卡通界進行推廣教育，而對這些領域來說，超級電腦妙用無窮。
四、只要有耐心，魚與熊掌可以兼得
在建議系統的解答時，要確定你已經考慮到必需的時間滯延。例如，假如你建議擴充員額，要花多少時間來訓練新人？訓練會花掉現有的人力多少時間？
多年前，我們輔導了一家辦公室用品製造商，這家公司打算和獨立的經銷商策略聯盟。這個計畫在紙上看起來很棒，但是當我們研究了系統中的時間滯延時，我們發現這些獨立經銷商可能要花兩年的時間，才能大展鴻圖，由於這家公司並沒有準備好因應這兩年的銷售空檔，因此策略聯盟的提議就只好下台鞠躬。
只有經過時間的考驗和實際的試驗，才能顯現時間滯延和其他系統的微妙層面，因此必須繼續不斷的檢驗系統的運作。
五、顯而易見的解通常無效
要特別當心簡單而迅速的解決方案。大多數人都比較喜歡在規則、物理結構、工作流程、物資和資訊流動、獎勵系統及控制機制的層面干預系統，因為這些元素比較顯而易見，而且不需要太多的技巧。但是，當你慢慢接觸到人們根深柢固的態度和信念等抽象模糊的元素時，想要有效的推動變革，就必需增強槓桿作用力。你會更貼近的觀察這些規則、物理結構及工作流程所以形成目前面貌的潛在原因。
六、情況先變糟，再變好
當系統思考釐清了隱藏的結構時，團隊成員經常會感到沮喪。佛睿思特就稱系統動力學為「憂鬱的新科學」，因為系統思考方式指出了過去的脆弱、不可靠、和所知的有限，以及今天的思考必然會造成明天的問題。但是實際上，情況最後還是會變得更好，因為人們看到過去「不容討論」的問題浮上了檯面，也了解到今天的問題都肇因於他們過去深愛的傳統思考方式，這種新的認知令他們更覺得變革有望。
對組織而言，要處理這種新的認知，誠非易事。不久以前，在一家高科技公司裡，系統模型顯示由公司創辦人制訂的兩個政策，正是公司最嚴重的問題－出貨延遲－的根源。發展出這個模型的中階主管拒絕公開展示這個模型，他們說：「我們不想引起衝突，開罪老闆。」他們問，是不是可以修改模型，弄出一個像「加速第三條生產線」之類的簡單解答。結果，出貨延遲的問題照舊。
挑選團隊成員時，要選願意堅持立場，不會譁眾取寵的人。高階主管一定要容許團隊追根究柢，並且重視團隊的變革。同時，團隊也必需有能力進行實驗，採取行動。除非你親身投入，改變對系統的了解，你就不可能真正的了解系統。你會繼續看到系統阻礙了你用心良苦的努力。
資料來源：MOMO購物中心 - 第五項修練II實踐篇 上：思考、演練與超越
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